招行行长内部放狠话:最不能容忍收保险公司回扣,谁收开除谁


  上半年归母净利润同比增长13.08%达到506亿元,股票市值接近1万亿元,资产规模已突破7万亿元.面对一系列成就,招商银行充满了危机。

最近,一个名为《招行离冬天还有多远》的热门帖子在招商银行互动平台的“蛋壳”上广为流传,其直言不讳和直接批评。

这篇热门帖子来自招商银行行长田惠宇在内部会议上的讲话。田惠宇在演讲中对陈的内部管理问题感到痛苦,直截了当地说,招商银行总行的总部管理能力不足,缺乏帮助解决第一线实际问题的能力,如组织师和重型井,以及部门银行是普遍的。

田惠宇指出,经过严格的严格管理,严重违反纪律和纪律。他最不能容忍的一件事是员工从保险公司收到回扣,必须采取果断措施来解决这个问题。内部和外部必须坚决果断。撤回退税的人将被解雇,甚至移交司法程序;取消相关保险公司的准入资格不仅会影响收入。

在田惠宇看来,招商银行已经成立32年,取得了一定的成绩,并获得了市场的认可。然而,整个银行普遍产生了自豪感和自满情绪。特别是随着组织的不断扩大,团队不断扩大,大企业变得越来越严重,各种“病变”逐渐显现。

“这些'病变'就像在我们组织中生长的'息肉',侵蚀了我们的健康。甚至有些地方不是'息肉',而是'肿瘤',需要尽快消灭。”田惠宇强调。

以下是田惠宇的内部演讲:

四年前,我们说过,“风暴即将到来,现在它才开始成为一家银行。”现在看一下,尽管我们在应对它方面取得了一些进展,但仍存在许多问题。改善的能力仍然不够快,主要是在“两个不合适”。

首先,它不适合增长变化的经济环境和由此产生的社会环境。 30年来,中国银行业的外部环境一直平稳顺畅。在20世纪90年代初的宏观调控期间,1997年的亚洲金融风暴以及2008年的全球金融危机中,中国经济仅短暂下降并很快恢复。严格来说,我们从未经历过经济大循环的考验。在如此大的环境中,我们正在做银行并一路走下去。真幸运!但是这里完成了任何事情,它将会丢失。所有银行都必须充满紧迫感和对自身不足的认识。

其次,它不适合将招商银行从小银行转变为中型银行再到全球十大市值。十五年前,招商银行的资产规模仅为6000亿元。现已超过7万亿元,员工超过7万人。其资本实力在全球排名第19位,其市场价值位居世界第10位。发展速度惊人。我们已经成长为一个32岁的身体,但我们可能仍然是18岁的心理学和技能,特别是在管理方面。我们在业务运营方面比较成熟,但企业的管理水平需要提高,管理的有效性不足。特别是,缺乏分支机构的管理能力和帮助解决第一线实际问题的能力。例如,组织分散,轴很重,部门银行很普遍。管理层越位,管理部门自尊,市场正在遭受损失。管理缺乏,缺乏解决问题的能力,以及对市场的支持不足。管理不到位,许多管理层处于形式,缺乏流程管理。

自从多年来严格执法以来,违反纪律和纪律的行为仍在继续。我不能容忍的一件事是员工从保险公司获得回扣。据我所知,这不是个别现象。我们必须采取果断措施来解决这个问题。内部和外部必须坚决果断,谁将被解雇谁将获得回扣,甚至被移交司法程序;取消相关保险公司的准入资格,即使它会影响我们的收入,也不要犹豫,健康的组织文化远比收入重要。

招商银行已成立32年,取得了一定的成果,获得了市场的认可。然而,整个银行普遍产生了自豪感和自满情绪。特别是随着组织的不断扩大,团队不断扩大,大企业变得越来越严重,各种“病变”逐渐显现。这些“病变”就像在我们的组织中生长的“息肉”,侵蚀了我们的健康。甚至有些地方不再是“息肉”而是“肿瘤”,需要尽快消灭。

目前,全行正在努力推动新3.0业务模式的形成。 3.0模式转型的深层逻辑是重构商业银行的商业模式,管理风格和组织文化。就招商银行目前的情况而言,零售金融3.0数字商业模式的框架正变得越来越具体和清晰。批发金融的数字化转型已经开始起飞。虽然管理方法和组织文化有所改善,但许多管理理念和方法都没有突破传统约束,整个银行的整体管理能力仍然停留在中小银行的2.0级甚至1.0级。在业务发展模式转型后,组织管理文化也必然会发生转型升级。全行应以3.0管理模式为指导,逐步提升管理理念和管理方法。现在互联网公司的架构本质上是面向平台的,平台是一个关键词:赋权。我们的管理层是“让能源走在前线,减轻基层负担”。

一是全面,系统,有效地推进工作。简单地说,它是十二个字:“声音和颜色,解剖麻雀,抓住结束。”什么是声音和颜色?老话说,它是抓住关键点,带来一般,把握两端,带上中间。这些都是具有中国特色和年表的管理经验,这些都是从实践中总结出来的。具体而言,不是为了避免问题而是为了不浪费经验。不要回避问题,否则你永远不会进步。作为一家具有全球影响力的大银行,我们必须以批评和问题对待每个人。我们首先必须有一种宽容感,而不是一个小家庭。我一直倡导“嗅觉和快乐”。总公司在过去两年的“销售和欢迎”方面取得了很大进展。每个人都有更大的分量,可以接受别人提出的意见。事实上,每个人都在谈论问题是不对的,没有工作问题无法讨论。为了“发现价值,聚集智慧”,我们去年开发了“蛋壳”平台,鼓励全行员工自由发表言论,鼓励理性和循证批评,提出尖锐问题,甚至容忍“异端的异端邪说。“蛋壳上经常有一些帖子严厉批评各种内部问题。有些同事已经读过他们不能接受删除帖子的建议。我说我们的蛋壳平台的目的是让员工大胆批评。蛋壳从未被删除过。它不仅可以删除,还可以大量讨论。如果批评没有自由,那么称赞就毫无意义。从外面打破的鸡蛋已经灭绝,从内部破碎是一种新的生命,因此我们将其称为“蛋壳”。今年的庆祝活动获得了荣誉,一群积极批评蛋壳的V组成为赢得奖项的舞台。一些评论员说,“这可能是金融界唯一受到批评的奖项。”我们不能回避问题,面对问题,然后解决问题才能取得进展。嗅觉的深层含义是我们必须进一步找到改善和改善问题的空间。

我们不能浪费我们的经验,大张旗鼓地推广先进经验。许多分支机构和小型项目正在全面展开。有些人建议你可以复制和推广最受欢迎的小程序到整个银行。各级管理部门要善于发现,总结和推广先进的实践和经验,最大限度地发挥“先进”的价值。麻雀的所谓解剖是从小到大。有四种方法可以大惊小怪:大问题,大问题,小问题,小问题,小问题。大问题似乎很大,但很难解决具体问题。对于招商银行目前的阶段来说,最大的问题可能是更有效,即通过彻底分析具体问题来寻找和解决更多更大的问题。抓住目的是及时,持续地解决问题,效果不会停止。

二是加强对整个过程的管理。我们必须根据不同业务类型的特点,依靠金融技术,做好产品生命周期管理。事实上,后续管理是加强管理,外部是服务客户的重要内容。我们有一个重大发展和轻度运作的问题。进入数字时代,场景扩展和系统开发很重要,但没有跟进后续操作。初步工作将大大减少甚至放弃。无论是零售场景建设,数字平台,还是批发数字供应链,CBS和其他产品系统,我们都必须将持续运营放在与营销和开发相同甚至更重要的位置。

第三是促进管理和组织文化升级到3.0模式。在管理内涵方面,我们必须从控制转向赋权,从筒仓转向整合,真正实现我们一直想做的“轻管理”。事实上,“轻型银行”最重要的是轻管理和轻文化。没有这两个“光”,光资产和轻资本只会是外观。目前,我们的管理层主要处于层级锁定和正式管理阶段,而不是实质性管理。因此,它无法应对客户需求和市场变化,也无法真正发挥风险和内部管理效能。为了适应业务的数字化转型,总分支的管理是向两个方向发展。第一个方向是控制自己的手,简化和消除手续,并删除正式的链接,以减轻前线的负担;在此基础上,协助或推动业务实现其目标并赋予业务权力。远离市场的管理部门必须以数字化转型为前提,使自己成为数据中心,从数据中挖掘数据,寻找机会,成为战略中心,以便能够为企业提供支持。这种逻辑不仅适用于市场单位,也适用于非市场单位。第二个进化方向是符合客户需求的业务边界融化的现实,组织的界限也相应模糊。不同性质的部门应根据客户的需求统一运营。在构建App平台的过程中,我们越来越感觉到零售与公司在产品设计,数据连接,场景扩展,流量分配等方面的集成的必要性。只有集成才能使我们在竞争中获得最大的性能。此外,还有一些企业拥有庞大的“融合”空间,如战略客户和两个小企业,私人银行客户和企业客户,小企业和小微企业。在下半年,我们将专注于“整合”并看到实际结果。

在意识形态概念方面,我们必须从经验主义思想和威权主义转向利用数据构建坚实的“轻文化”思想基础。目前,包括我在内的大多数管理者仍然习惯于以经验为基础的决策思维,这在市场环境相对稳定的传统商业模式中是合理的。然而,在当今的数字时代,数据决策的方法已经成熟。多年的IT基础架构建设也使我们具备了“敏捷”能力,在各级管理人员的思维层面上,通过技术敏捷性来呐喊敏捷业务敏捷性的多年核心障碍。使用数据来说,从最小的可行产品(MVP),基于市场数据性能以较低的试错成本优化或拒绝特定功能和项目,已成为互联网世界中广泛使用的工具。今天,我们还必须放弃经验思维和专制决策模式,使所有员工的所有想法在数据出现之前都是平等的,这可以为我们开放,平等和轻松的文化奠定坚实的基础。

要警惕外部环境与我们自身能力之间的差距。招商银行成立32年,应该是成熟的。乔布斯有一句名言“StayHungry,StayFoolish”,字面翻译是“保持饥饿,保持愚蠢”,优雅而简洁,“如果你饿了,谦卑和谦卑”,与你分享。